|
Fehér Ottó
Vezetési tanácsadás
|
|
|
A KAIZEN*
* japán szó, értelmezése: javítás, jobbítás, tökéletesítés, fejlesztés.
Kai - javítás, változtatás, megújulás (reformation, change, modify, mend, renew, examine, inspect, search)
Zen - jó, jóság, erényes (virtuous, good, goodness)
Kaizen gondolatok
Az embereket a teljesség hiánya és az elégedetlenség készteti a javításra.
A javítási szándék a harmónia, a bőség, az értékek iránti belső vágyon alapul.
Mindenki képes jobbá, eredményesebbé tenni a munkáját az előrehaladás érdekében.
A fejlődést segítheti a tanulás, a problémamegoldás, a teljes újrakezdésre való hajlandóság.
A javítás korlátlan és határtalan.
A Kaizen a vállalati politikára épülő javítási folyamat, amelyben részt vesz a teljes személyzet.
A Kaizen koncepció eleme, hogy lássuk be tévedéseinket, hibáinkat és ezek kiküszöbölésével próbáljuk meg a következőkben jobban végezni feladatainkat.
A Kaizen olyan folyamat-orientált gondolkodást és vezetést is jelent, amely elismeri az emberek erőfeszítéseit.
A fejlődés útjai
A vállalati fejlesztéseknél két fő irányzatot különböztethetünk meg. Az egyik a Kairyo, a másik pedig a Kaizen:
A Kairyo esetében a tőkebefektetés a jellemző, egy rövid időtartamú, látványos, hirtelen megújulást jelent, hosszabb távon pedig szakaszosságot eredményez. Az elért eredmények az újabb ráfordításig nem változnak vagy csökkenhetnek.
A Kaizen-nél a kis lépésekkel történő előrehaladásban az emberek szellemi képességét, tudását, tapasztalatát hasznosítják. Az eredmény, a javulás folyamatosan jelentkezik. A Kaizen akkor is sikeresen alkalmazható, ha nincs lehetőség a pénzeszközökkel történő fejlesztésre.
A Kaizen és a Kairyo együttes alkalmazása állandó, folytonos fejlődést biztosíthat a vállalat részére.
A Kaizen előnyét szemléltetik a következő táblázatok:
A javítás folyamatosságára jellemző, hogy például a MATSUSHITA-nál 1985-ben a javaslatok száma meghaladta a 6 milliót.
A Kaizen irányultsága
A Kaizen megvalósításánál a vezetés határozza meg a legfontosabb javítási területeket. Általános megközelítésben a Kaizen a versenyképesség növelésére irányul - mint
például a vevői igények teljesítése, a termelés fokozása, a termékek és/vagy szolgáltatások minőségének javítása, a veszteségek, a költségek csökkentése, az ütemezés betartása, a hatékonyság
emelése, stb. - kiterjed a morál, a biztonság javítására és felöleli a vállalati működéshez szükséges összes tevékenységet.
A javítás típusai
A javítás típusai szerint három fő kategóriát különböztethetünk meg.
Az egyik a vezetői Kaizen amelyben a vezetők vesznek részt és alapvetően a rendszerekre és eljárásokra irányul a javítás.
A második típus a csoportos Kaizen. A szervezetekből alakított csoportok a javítási tevékenységeket egy célra, feladatra vagy területre irányítják.
A harmadik az egyéni Kaizen amelynek keretében a saját munka javítására tett javaslatokkal segítik a fejlődést.
A Kaizen és a minőség
A Kaizen minőség irányzatából fejlődött ki a TQC (Total Quality Control), amelyet CWQC-nek (Company Wide Quality Control - a vállalatot átfogó, a minőségen alapuló irányítás) is neveznek. A TQC mint
vezetési rendszer a Kaizen egyik jelentős eszközévé vált. A csoportos javítás a Minőség Körök tevékenységei által váltak ismertté.
Vezetési sajátosságok
A profit-orientált gondolkodásmódnál a vezetők hozzáállása eredmény-centrikus, az eredmény az elsődleges, alapvetően erre épül a vezetők és a dolgozók minősítése, ösztönzése.
Kaizen megközelítés a folyamat-orientált gondolkodásmód, amelyben a vezetés folyamat-centrikus. A vezetés a folyamatra koncentrál és az embereket abban segíti, hogy a folyamatot tökéletesítsék, amelynek következtében az eredmények is jelentkeznek.
Ebben a szemléletben az eredmény egy eszköz a folyamatok fejlesztésére.
A vezetői munka irányultságában három fő területet különböztethetünk meg: fenntartás, javítás, innováció.
Fenntartás alatt értjük mindazon intézkedéseket, amelyek a rendszerek szintentartásához szükségesek.
A javítás jelenti azokat a tevékenységeket, amelyeket a meglévő helyzet jobbítása érdekében végeznek.
Az innováció pedig az áttöréses fejlesztési munkára vonatkozik.
Egy vállalat előrehaladását jelentősen befolyásolja az is, hogy például a vezetők a munkaidejük hány százalékát fordítják a megújulásra.
A javítási tevékenységek, módszerek
A javítandó területeknek megfelelő, a javítás irányát mutató módszerek a leghatékonyabbak.
Hazai saját alkalmazási példák:
Egy Kaizen ismeretterjesztő tréningen egy speciális módszert alkalmazva, 35 fő 195 problémát tárt fel közel 40 perc alatt.
Egy cégnél a munkakörülmények javítása volt az egyik cél, a dolgozói problémafeltárás alkalmával több mint 160 problémát határoztak meg és ebből a vezetés 36-ot megoldott egy hónapon belül.
A termelés javítására többek között alkalmazhatjuk a hozzáadott-érték arányt javító technikákat. A gyártási folyamatot áttekintve azonosíthatóak az értéket előállító műveletek és a többi
tevékenység minimalizálására szinte azonnal tehetünk javaslatokat. Egy vállalatnál néhány napos ráfordítással közel 10%-kal tudták növelni a hozzáadott érték arányt.
A gépek, berendezések kihasználásának növelésére egy cégnél a szerszámcsere idejét a korábbi 126 percről 30 percre történő csökkentését javasolták egy folyamatelemzési módszert használva.
Egy gépgyárban egy 3 órás eredménytelen vita után a vezetői munka javítását tűzték ki célul - alkalmazva a vezetői munka hatékonyságát elősegítő módszereket - és a következő alkalommal már 45 perc alatt eredménnyel fejezték be a megbeszélést.
1989-ben egy csoport 12 team ülés után 3,6 millió forintos megtakarítást ért el egy vállalatnál a problémamegoldás 7 lépése módszer alkalmazásával.
A Kaizen megvalósítás 7 eleme
Az irányítás, bevezetés, alkalmazás elemeit 7 részre bontottam - a Japánban eltöltött másfél hónapos vezetési tréning, a japán szakemberekkel történő több éves együttműködés és tapasztalataim alapján - egyik lehetséges megoldásként a hazai körülményekre történő adaptáláshoz.
A célok és eszközök vonatkozásában a vezetésnek kell kijelölni az aktuális célokat és javítási területeket valamint azt, hogy milyen eszközökkel támogatja a programot.
E tárgykörben célszerű meghatározni a bevezetés és a kiterjesztés stratégiáját is.
A javaslat és megvalósítás kategóriájába érthetjük a javaslati rendszer kifejlesztését és működtetését. Rendkívül gondosan kell eljárni e területen, mivel nagy számú javaslat kezeléséről van szó,
törekedni kell a lehető legegyszerűbb megoldásokra. A megvalósításnál nem engedhető meg, hogy a bevezetés késsen vagy elmaradjon.
Az oktatás, képzés jelenti a javító technikák alkalmazási szintű betanítását, a változtatások hatására kialakult új helyzetekre vonatkozó oktatásokat, valamint az alkotó- és megvalósító képességek fejlesztését.
Az ösztönzési és elismerési rendszer kialakításánál a folytonosság fenntartását és az emberi kapcsolatok javítását elősegítő megoldásokra kell törekedni. A bevezetés első évében a tartalékok és a javítási lehetőségek jelentős költség-megtakarítást vagy termelékenység növekedést eredményezhetnek.
Később azonban a javaslatok közvetlen vállalati eredmény hatású része csökkenhet. A rendszerből nem hagyhatók ki a folyamat-orientált kritériumok.
A terjesztés alatt érthetjük a sikerek, eredmények különböző formában történő, széles körű nyilvánosságra hozatalát.
A felügyelet és értékelés feladata a Kaizen tevékenységek végrehajtásának nyomon követése, az eredmények összevetése a vállalat küldetésével, politikájával, a piaci helyzetével és céljaival, amelyek alapján kijelölhetők a következő javítási területek.
A fejlesztés, javítás körébe tartozó tevékenységek célja a Kaizen alkalmazás gyenge pontjainak feltárása, a Kaizen fenntartásához és fejlesztéséhez szükséges feladatok meghatározása és megvalósítása, valamint a megújulásnak megfelelően az egyéni és a vállalati célok összehangolása.
Összefoglalás
A Kaizen a vállalati célok eléréséhez ad gyors segítséget, mivel a javítás irányát az aktuális feladatok vagy problémák mutatják meg. Előnye abban rejlik, hogy alacsony ráfordítási költségek mellett, hatékony módszerek alkalmazásával rövid időn belül mérhetőek az eredmények és a mindennapos,
kis lépésekkel történő előrehaladással a távolabbi tervek is hamarabb teljesülnek.
Mindig lehet egy jobb megoldás.
A XXI. század Kaizene: a Shinkaizen vagy Hunkaizen
Vállaljuk:
- japán szakemberektől tanult módszerek több mint 20 éves alkalmazási tapasztalatával,
- több mint 30 éves főállású tanácsadói, rendszerszervezési gyakorlattal,
- a Kaizen bevezetésének irányítását,
- Kaizen tréningek megtartását, módszerek oktatását,
- egyhetes Kaizen programok megvalósításának irányítását,
- egynapos Kaizen akciók megvalósításának irányítását,
- a Hunkaizen bevezetését és oktatását.
Felhasznált irodalom:
Imai Masaaki: Kaizen; The Key to Japanese Competitive Success, McGraw-Hill Book Company, 1989.
Fehér Ottó: A Kaizen, Minőség és Megbízhatóság, 1997/3.szám
|
|
Telefon: (1) 250 - 4573
E-mail: feherotto@t-online.hu
Levélcím: 1037 Budapest, Laborc köz 25/A.
|
Copyright ©2000-2012. Fehér Ottó, SIRIUS Bt., Minden jog fenntartva
Kiadás: 2000. augusztus 6.
46. változtatás: 2012. január 1.
|
ÁLTALÁNOS LAPOK
Tanácsadási tevékenységek és egyéb oldalak.
Főlap, tanácsadási tevékenységek, referenciák, publikációk, tudományos munkák, oktatások, tréningek, távoktatás, minőségpolitika, tanúsítványunk, minőségdíj képek, honlap térkép, újabb lapok.
|
ALKOTÁSAIM
A kutatásaimat és fejlesztéseimet bemutató lapok.
A tudati technológiák, a tudatfejlesztés 7 eszköze, a kreativitás és fejlesztésének módszerei, az alkotási modellek, a minőségfejlesztés megközelítése, a Total Creative Management (TCM).
Módszereim: Gondolkodás Irányítás, Irányított Generálás, Szelektív megoldás, Értékradar, Egykéz módszer, Fortis módszer, Szezám módszer, Viasensus módszer, Panoráma módszer, Tájolópont módszer, ÉRK térkép, Know & Do technológia.
|
|
LEAN
A Lean menedzsment sajátosságai, módszerei.
A Lean elnevezés eredete, a Lean menedzsment sajátosságai, a Lean gondolkodásmód 5 alapelve, a bevezetés 3 pillére, a megvalósítás 7 kulcsa, a Toyota Production System, Value Stream Mapping (VSM), Value Network Mapping (VNM), ÉRK térkép (Value Cost Mapping), QCPC, WV modell, WUS technika, bevezetés tervezés, Toyota 14 alapelv, Kakushin, feltételek, Total Change Management, 5Gen, HoRenSo, Gemba 5 elv, Kiken Yochi, Yokoten, 4P modell.
|
|
SHINKAIZEN
A XXI. századra és a magyar sajátosságokra bővített Kaizen.
Az elnevezés, a kifejlesztés, a 7 sajátosság, a rendszer, a problémakezelés, a tudás és képességfejlesztés, az 5S és a Shinkaizen, a TCM és a Shinkaizen.
|
|
TPM
Total Productive Maintenance lapok.
A TPM, a 8 pillér, a 7 elv, a 7 fázis, a 3 szint, az OEE, az OME, feltételek, az 5Mu.
|
ISO
ISO szabványos irányítási rendszerek lapok.
ISO felkészítés 4-5 hónap alatt, ISO 9001 modell, ISO 14001, ISO 13485, OHSAS 18001, eljárás minta, a dokumentációk struktúrája, integrált rendszerek sajátosságai, univerzális dokumentációk.
ISO 9001 tippek: a minőségcélok meghatározása és lebontása, a vevőközpontúság megvalósítása, a minőségirányítási rendszer tervezése, a minőségpolitika meghatározása, a folyamatok sorrendje és kölcsönhatásai bemutatása, eljárások és szabályozó dokumentumok készítése, az adatok elemzése, munkaköri leírás szerkezet, az eszközállomány dokumentumai és feljegyzései, univerzális feljegyzés formula, a folyamatos fejlesztés, rendszerértékelés.
|
